经销商如何实现公司化运作  探讨“经销商如何实现公司化运作”这个话题，是由两件小事儿引发的：第一件事儿是河南的一个经销商朋友说，他深陷于现在家族式管理的困惑之中，意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了，但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起；第二件事儿是一个县级经销商让我帮他找一下洋河的总代理，要做分销，于是我就把信息传达给洋河的总代理。过了两天，我问洋河的总代理，谈得怎么样？那个总代理说，没有谈成，因为他们要求分销商除了有网络外，至少还要有专业的财务、专业的送货车、专业的销售人员，他们要考察时，那个分销商说自己这些条件都不具备。可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为一种必然的趋势。 

    经销商如何实现公司化运作的前提 

    很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。　 

    给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。湖北一位经销商朋友说到过自己这样一个失误：他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急着回家，也没有心思放到工作上了。与其都干坐着，还不如组织个活动，于是他让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。 

    实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。河北赵经理对此深有感触，他说现在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年厂家操作的也不规范，比如拿出300万来做100万的市场，经销商闭着眼睛都能赚钱，主要是赚厂家的费用。现在情况不一样了，厂家规范了，给什么支持都有一个比例，经销商现在是微利经营。想想这是个正常的事情，因为没有人会稀里糊涂的扔钱。在2002年，赵经理的公司很多人是亲戚和朋友，这时候大家有钱赚，但随着厂家的规范，钱不好赚了，赵经理逐渐让亲戚和朋友都退出了公司，因为不这么转变，公司迟早要死掉。这几年赵经理见到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都败在了管理上，都是自己把自己打败了。赵经理认为最难管理的不是亲戚，是朋友，因为亲戚有什么问题可以说，但朋友碍于面子不好说。赵经理希望他的朋友们能赚钱、能发展，但事实情况不是这样。他把一些市场分给了朋友去做，但他们都把钱装到了自己的口袋里，没有用到市场上。这让赵经理认识到，要让公司良性运作，必须清除这些人。于是他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己管理公司事务，经过这次人事调整，赵经理的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。

    经销商如何实现公司化运作的保障 

    以上是实现公司化运作，经销商自身进行的转变：重新定位和扫清障碍，在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。 

    实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖酒。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。具体来说，经销商公司比比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。 

    现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。该公司胡经理认为，只有团队的整体(全球品牌网)协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。例如开设专卖店，店面的选址、周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情况等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分析。如果通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，这样使公司的有效资源得到了合理利用。