家族制民企转型治理  民营企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设做出了巨大贡献。民营企业中95%均为家族企业。从世界范围看，80%以上均为家族企业美国85%意大利95%英国70% 东南亚70%管理学大师彼得·德鲁克在《巨变时代的管理》一书中曾说，“世界各地的大多数企业都是由家族控制和家族管理的，包括美国和其他发达国家。” 

    目前阶段的中国民营企业，大部份都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症出现才开始求医问药，往往此时，已为之晚亦！中国民营企业的治理问题都不是基于西方市场经济实践所产生的、正统的公司治理学说所着力讨论的内容，但却是对中国民营企业进一步发展形成制约的、实实在在的问题。中国家族民企的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。 

    民企治理专家曾水良（诸葛丰源）先生认为，21世纪的家族企业经营与管理职业化是家族企业成长的必然选择，家族成员人员有限、能力有限用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡，但家族企业职业化道路并不平坦（黄河事件、红豆（外聘总经理）、广东创维、广西喷施宝）失败的原因是: 

    环境的问题：中国的信用体系、法律体系不健全  经理人问题：职业经理人市场不成熟职业经理人有问题（职业道德）  老板的问题：（是不是太冒进了、过多的使用空降兵、管理不规范、人治不是法制、激励机制不合理、老板能力与魅力不佳、企业的发展目标不明朗）。有些老板随意性很强，没有规范，一会儿东，一会儿西，让职业经理人无所适从；不愿意接受制度约束，带头违反规定；不愿意真正交权，束缚职业经理人的拳脚；对职业经理人不尊重等等。企业家和企业没有追求。所以家族企业职业化管理过渡，不仅要求职业经理人，也要求家族企业家做相应的调整。 

    家族传承和接班的问题：在这个选择中，“家族本位”和“公司本位”是两个不同的思考方向。然而，无论他们做出怎样的抉择，权力转移中都可能会出现致命的陷阱。无法越过这个门槛，企业就不会有出路，有明天。其实，这个问题与前面提到的“所有权能力”是高度相关的，接班工作做得不好，本质上是企业的“所有权能力”没有得到衔接。 

    家族制民企转型治理企业职业化过程中的四大矛盾 

    1．家族成员之间的关系：家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。

    2．家族成员与非家族成员之间的关系：非家族成员为上级；家族成员为下级能力不高的家族成员为上级；非家族成员为下级非家族成员与家族成员为同级非家族成员与非企业家族成员；矛盾的关键是“内外有别” 

    3．  家族企业家与非家族成员之间的关系：家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防，因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。 

    4．  创业元老与新生力量的关系：公司的发展过程中如何解决能力已经落伍的元老，如何防止因元老关系处理不当而引致的公司分裂问题。中国企业和中国古代政治一样，创业元老之间往往可以同患难，但不能够同富贵。当公司业绩好，或者不好，都有可能导致分家。在很多没有分家的企业里面，有的时候也会有看得见的山头，或是看不见的山头。占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办让他学习、补偿。（顾问委员会、局级调研员等）变消极作用为积极作用 

    家族制民企转型治理中矛盾的解决之道：民企治理专家曾水良（诸葛丰源）先生认为，企业进一步发展，突破成长期进入快速发展期。这时就应该应用规范的管理模式，就是公司法人治理结构，积极推进专业化、制度化管理。 

    1．家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进。   2．俗话说：“在好的制度下，坏人也会变成好人；在不好的制度下好人也会变成坏人”。“人治”而不是“法治”是许多传统家族企业的管理特点，传统家族企业向现代家族企业过渡，就是要在管理上由“人治”变为“法治”。    3．要建立授权体系。    4．要推行层次管理。   5．要建立一个合理的激励机制