中国服装协会秘书长王茁指出，通常服装加工环节只能占到服装品牌10％-20％的商业价值；商业渠道运营则占到了服装品牌30％-40％的商业价值，而品牌运作所占的商业价值则高达40％-50％。而那些“轻资产”、快反应的商业模式和商业渠道，比如PPG、红孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等则受到了资本的追捧。
“世界上没有夕阳的产业，只有夕阳的企业”。Carris的创始人全雳说。因此，他从“离钱比较近的投行”转身做起了服装业。
七匹狼董事长周少雄指出，从2004年开始，国内的服装业开始受到VC、PE的追捧。热潮仍在延续，本报获悉，上周某家海外VC刚刚完成了对服装领域一家企业的投资，这家VC此前曾涉足运动连锁品牌。同时某几家机构对“过季品牌捆绑销售平台”的投资也已经接近尾声。
中国服装协会秘书长王茁说，服装领域吸引关注眼光“最集中的体现是2007年”。这一年服装领域商业变革风起云涌，不仅出现了ITAT这类商业渠道的创新典型，杉杉、雅戈尔、七匹狼、报喜鸟等一些老牌服装制造龙头企业也加入了商业创新的实践中，以特许经营起家的美特斯·邦威、以纯在酝酿新的商业整合，甚至百货等传统销售渠道也积极谋求升级。
中投证券研究所最近的报告指出，在国内经济增长、城市化推进、农民消费水平提高以及“人口红利”四大推动力下，纺织品服装未来5年将维持20％以上的增长速度。业内人士预期，资本对服装领域的这种追捧将会持续3-5年。“倘若把通过互联网销售服装看作太平洋的话，无论是PPG、Vancle还是Carris，都只是这汪洋中的一条船。”全雳说，有大量的后来者进入这个领域是发展的趋势。
然而资本与服装产业的结合也并非毫无障碍。Carris创始人全雳就说，“我不想要VC介入。”自己做过投资的他，认为现在国内大部分VC仍然是通过“催肥”产业后达到退出的目的，“无论是服装行业，还是网络销售，在国内都需要时间进行摸索”。资本在和包括诺奇、深圳歌力思、北京格范等接触中都遭遇了“拒绝”。
“中国的服装市场确实很大，但新兴起模式的不可预知性也更大。”某VC人士说，他们看了很多家做网络销售的服装企业，最终都没投。“像PPG这样出现经营以及流程控制问题的，对其投资人而言是始料未及。”上述人士说，而到底什么样的人能做好这样的企业，现在也不确定。“服装领域的经验是否必要？”
渠道为王？
8年前，做了多年服装厂的丁辉开始考虑自己企业的出路。“竞争太厉害了。”仅他所在的泉州地区，大大小小的服装加工企业就有几千家。“为了一个两个外贸订单，大家争得头破血流，又赚不到什么钱。”
这种竞争在中国贸易结构调整的情况下，更为突出。在国家统计局统计数据中，2007年前三个季度，服装行业全行业出口数量增长仅为10.34％。2008年前4个月，服装出口较去年同期相比增长11.67％。
中国第一纺织网分析师樊敏指出，这种环境将使得50％左右的企业被淘汰。中国的纺服企业必须“轻装上阵”。这给资本创造了机会。蓝山（中国）资本创始合伙人唐越认为，服装企业势必要和资本结合。任何一个企业如果不成为一个上市公司的话，是很难成为一个真正长期可持续发展的公司。一个独立的品牌最终结果只有两个：倒闭或者被收购。
这就是丁辉转身做流通的原因，在这一片红海中如何找到蓝海？丁辉想既然国内有那么多服装品牌，为什么不能给它们提供一个销售的平台呢？2001年他开出了第一家“服装超市”，也就是诺奇（N&Q）的前身。
丁辉当年面临和思考的困境，中国大部分的服装制造企业都会感同身受。这类小企业是中国服装产业集群的组成。“我国产业集群总产能占全国服装产能的70％以上。在新的历史条件下，产业集群不掌握商业主动权会有极大的危险。”中国服装业协会的《商业创新促进中国服装产业发展》报告称。在服装加工的传统中心珠三角和长三角，“生产型企业通过合资入股或者合营的方式控制流通领域”已经成为一种趋势。
与资本结合成了一个潮流。2007年下半年，服装龙头企业之一的“宝姿”就已经将触角伸向了百货业，收购了赛特购物中心，这是北京最早的高档百货商场。国内的李宁体育、百丽国际、安踏体育、波司登、鸿星尔克等纷纷上市。而七匹狼、百丽和中国动向也开始了并购整合之旅。
品牌建设需要？
“如果这几年能把品牌做起来，花费不过3到5亿；如果以后再想打出一个新的品牌，所花的成本就可能是几倍甚至十几倍。”华兴资本副总裁崔春光说，更重要的是，假如错过了这个时机，很多企业可能就错失了塑造自身品牌的机会。这种观点得到了一些投资机构人士的认可。
中国服装协会秘书长王茁指出，通常服装加工环节只能占到服装品牌10％-20％的商业价值；商业渠道运营则占到了服装品牌30％-40％的商业价值，而品牌运作所占的商业价值则高达40％-50％。
从2006年开始，中国经济发展的重心从外贸转向内需。根据中华商业信息中心对全国重点大型零售企业统计分析显示，2007年1-11月大型零售企业服装零售额比2006年同期增长了23.5％；销售数量增长了12.5％；累计销售价格则比2006年同期上升了16.23％。
此前以OEM为主的企业转向内需市场时，急切需要打造自己的品牌，而对渠道的打造是促进品牌传播度的重要手段。表现在终端上则是众多企业开始实施“整合渠道、在未来竞争中抢占商机”的发展战略。包括七匹狼、报喜鸟等都在提升自己的渠道，李宁在2007年8月宣布接手上海南京东路的原上海伊都锦商厦，重新开张后变身为以李宁品牌为主打的“运动城”。而美特斯·邦威、森马、以纯等都把视角投向了“大店工程”，开超大品牌专卖店以吸引目光。
“我国服装品牌目前处于多方夹击的竞争态势中。”中国服装协会秘书长王茁说，上不如世界一流品牌的附加价值高，左要和ZARA这样的二线国际品牌比效率，右要和国内的品牌比个性，在国内还要和服装生产企业比成本。“它们必须找到适合自己的商业发展模式和商业渠道。”
目前ZARA、H&M、C&A、GAP四大零售时装品牌已经进军中国，而日本的服装领头羊“Honeys”也高调宣布2008年要在中国开100家店。2008年中国开放零售业后，包括法国老佛爷、香港I.T集团以及英国最大的服装零售商玛莎百货（Marks&Spencer）都将进入中国。“很快，李宁和Nike之间的价格差就会缩小。”上述投行人士说，当价格不再是国内企业的优势时，它们该怎么办？
这是包括像杉杉、报喜鸟这样的老牌服装企业“突围”的原因。2007年7月底，报喜鸟上海宝鸟服饰开始了其“网络直销”的一系列布局。其投资了上海宝鸟纺织科技有限公司，宝鸟科技统一了传统渠道和网络直销品牌BONO，由此介入了“服装电子商务”。
应需创新
“PPG、ITAT、诺奇等这类新的商业创新模式的出现，最关键的因素在于消费升级、市场升级与产品升级之间存在较大的矛盾和落差。”中国服装业协会秘书长王茁说，现有的流通渠道无法满足需求的增长。这从统计局的数据上也可见一斑，“消费指数在持续性回落，但衣着类工业品出厂价格却始终比上年同期呈上涨趋势”。
中国GDP的增长为国内服装商业发展奠定了良好基础。中国服装协会的报告指出，“城市化进程带来消费升级，这将极大刺激消费”。另一个不容忽视的因素则是我国人口总体年龄结构是由成长型步入成熟阶段，“作为消费主体的25-49岁人口比重从1990年代初的32％上升到2004年末的41.4％”。
此前以百货商场为主的服装销售主渠道，已经无法满足品牌发展的需求。中国服装协会的报告称，“随着服装品牌数量的迅速发展，很多百货商场的服装品牌容量都已达到60％以上，但仍然不能满足品牌需求，造成商品过度竞争而出现很多新问题”。
这种需求为各种各样“渠道”的实践创造了条件。在开发超级市场、专卖店等模式外，以销售过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心“Outlets（奥特莱斯）”也进入了视野，2007年10月，杉杉集团就宣布计划在3年之内，以每个单体投资3亿元在全国一线城市打造5-10个这种“品牌直销购物中心”。
而那些“轻资产”、快反应的商业模式和商业渠道，比如PPG、红孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等则受到了资本的追捧。
ITAT通过整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成“服装生产商-ITAT集团-商业地产商”铁三角联盟的立体共同体，2007年它获得了蓝山国际资本、摩根士丹利等机构的多轮投资。
2005年从美国回来的李亮把美国著名的邮购和网络直销公司LandsEnd的电子商务模式复制到中国，创办了专门卖男士衬衫的PPG，在2007年也因迅速扩张而受到关注。其依靠供应链整合、网络呼叫中心加目录营销及大规模广告投放的模式，单日的销售量曾突破万件。目前它拿到了包括TDF、集富亚洲、KPCB以及三山投资等的投资。此后出现了如BBS、51衬衫、Vancle以及Carris等的追随者。
12年以前麦考林就把邮购这种渠道引入了中国，这家以多产品、多渠道为特点的公司，卖的虽然是“客户资源”，但其目前提供的主要产品仍然是“女装”，此后会慢慢加入童装和男装。今年麦考林以8000万美金的价格把控股权出让给了红杉投资。
与上述两家不同，麦考林在目录和网络销售之外，还有门店做支持，其每月有超过200万的DM，以及到目前为止在全国范围内已经超过100家的线下门店。这种模式更接近于红孩子，虽然其70％-90％的订单都是直接通过呼叫中心下单的，但红孩子依托全国16家分公司1600多名员工支撑着60多万活跃客户。
而诺奇似乎更进了一步。从2001年走到今天，这家同样依赖ERP系统整合供应链的公司，却坚守着“只做直营门店”的战略。
